Hvordan overvinne NEI: Forhandling i vanskelige situasjoner (W. Urey)

Abstrakt

Vil du lære å unngå konflikter og oppnå suksess i de vanskeligste forhandlingene, overbevise de vanskeligste samtalepartnerne, gjøre motstandere til partnere, inngå lønnsomme kontrakter og avtaler?

Forfatteren av denne boken, en av grunnleggerne av det berømte Harvard Negotiation Project, tilbyr en revolusjonerende «gjennombruddsstrategi» bestående av fem stadier. Fem "trekk", brukt i rekkefølge, vil bidra til å gjøre selv en front mot konfrontasjon til en felles søken etter en løsning.

Strategien kan brukes med hvilken som helst motstander - en hissig sjef, en uberegnelig tenåring, en nedbrytende kollega eller en ubehagelig klient. Den kan brukes av diplomater, advokater, forretningsmenn og til og med ektefeller som ønsker å redde familiene sine. En banebrytende strategi lar deg oppnå ønsket resultat selv i de vanskeligste forhandlingene.

I. Forberedelse

Generelle bestemmelser. Overvinne barrierer for samarbeid

Vi går alle inn i forhandlinger hver dag. Vi bruker mesteparten av tiden vår på å prøve å komme til enighet med andre mennesker. Så mye som vi prøver å forhandle i en ånd av samarbeid, vil vi i de fleste tilfeller bli skuffet. Vi ønsker enighet, men svaret er veldig ofte «NEI».

Tenk deg en typisk dag. Ved frokosten krangler du med ektefellen din om å kjøpe en ny bil. Det ser ut til at det er på tide å bytte bil, men ektefellen svarer: «Dette er latterlig! Du vet godt at vi ikke har råd til det akkurat nå.» Så kommer du på jobb, hvor du har et møte med lederen. Du snakker om et nøye forberedt nytt prosjekt, men etter et minutt avbryter sjefen deg med setningen: «Vi har allerede prøvd dette, men det gikk ikke. Neste spørsmål!

I lunsjpausen prøver du å returnere en defekt brødrister til butikken, men selgeren nekter å returnere pengene, og forklarer at du ikke har en kvittering: "Dette er reglene i butikken vår."

Etter lunsj tar du med deg den forhåndsavtalte kontrakten til oppdragsgiver for signering. Du vokser allerede opp. Har kolleger om det og ble enige om produksjonen. Men klienten erklærer uventet: «Jeg beklager. Sjefen nekter å godkjenne avtalen med mindre du gir oss femten prosent rabatt.»

Om kvelden må du svare på noen få anrop, men telefonen er opptatt med din tretten år gamle datter. Du blir sint og ber om å få slippe telefonen, og datteren din roper til deg fra korridoren: «Hvorfor har jeg ikke en egen linje? Alle vennene mine har!

Hver av oss går inn i vanskelige forhandlinger med en irritabel ektefelle, med en dominerende sjef, en kompromissløs selger, en upålitelig klient eller en ukontrollerbar tenåring. Under stress kan selv hyggelige og fornuftige mennesker bli til irritable og sta motstandere. Forhandlinger kan trekke ut eller bryte sammen, ta opp tid, frata deg søvn og provosere magesår.

I vid forstand er forhandling en prosess med toveiskommunikasjon som tar sikte på å komme til enighet med andre mennesker når interessene dine sammenfaller på noen måter og divergerer på andre. Begrepet «forhandlinger» er ikke begrenset til formelle arrangementer, når partene sitter ved bordet og diskuterer dagsorden; det er også en uformell kommunikasjon du går inn i, og prøver å få det du trenger fra en annen person.

Husk hvordan du tar viktige avgjørelser som påvirker fremtiden din - beslutninger som bestemmer din karriere og ditt personlige liv. Hvilken del av disse problemene kan du løse på egen hånd, og hvilken del må du løse sammen med andre mennesker, gjennom forhandlinger? Nesten alle jeg stilte dette spørsmålet til innrømmet at det er nødvendig å forhandle i nesten alle tilfeller. Forhandling er hovedmetoden for beslutningstaking både i profesjonell aktivitet og i det personlige livet.

Det bør også bemerkes at dette er hovedmetoden for beslutningstaking også i samfunnet. Selv i de tilfellene vi selv ikke sitter ved forhandlingsbordet, avhenger livet vårt av utfallet. Hvis forhandlinger mellom skoleledelsen og lærernes stall og lærere streiker, går ikke barna våre på skolen, de blir hjemme. Hvis forhandlingene mellom eieren av firmaet der vi jobber og en potensiell kjøper bryter sammen, er firmaet på randen av konkurs og vi kan miste jobbene våre. Hvis forhandlinger mellom regjeringen i vårt land og dets motstander ikke fører noe sted, kan resultatet bli krig. Med andre ord, livene våre bestemmes av forhandlinger.

Felles problemløsning

Vi er alle forhandlere, selv om mange mennesker ikke liker denne prosessen. Vi oppfatter forhandlinger som et stressende møte. Det virker for oss at vi må ta et ubehagelig valg. Hvis vi viser "mykhet" og prøver å opprettholde gode forhold til den andre siden, vil vi definitivt tape. Hvis vi inntar en «hard» posisjon for å oppnå ønsket resultat, vil dette føre til en forverring eller til og med et brudd i forholdet til den motsatte siden.

Imidlertid har denne tilnærmingen et alternativ: samarbeidende problemløsning. Dette er en kombinasjon av hard og myk strategi: mykhet i forhold til mennesker og stivhet om sakens fordeler. I stedet for å angripe hverandre, går dere sammen for å angripe problemet. Man stikker ikke hull på hverandre med sinte blikk over bordet, men setter seg ved siden av hverandre og tar opp et vanlig problem. Man erstatter med andre ord personlig konfrontasjon med felles problemløsning. Dette er den typen forhandlinger Roger Fischer og jeg beskrev for ti år siden i Negotiating Without Defeat.

Når man løser problemer sammen, legges interesser til grunn, ikke standpunkter. Du starter med å identifisere motpartens interesser – tvilen, behovene, frykten og ønskene som ligger til grunn for deres posisjon og motiverer deres oppførsel. Deretter bør du analysere de ulike alternativene for å tilfredsstille disse interessene. Målet ditt er å oppnå en gjensidig fordelaktig avtale på en mest mulig effektiv og vennlig måte.

Hvis du for eksempel søker forfremmelse og lønnsøkning, og sjefen din sier nei til deg med henvisning til mangel på penger i budsjettet, ikke stopp på dette stadiet. Se på situasjonen som en problemløsningsutfordring. Veilederen din ser på interessene dine, som kan inkludere å betale for barnas utdanning og forfremmelser. Dere brainstormer sammen og prøver å møte disse interessene uten å gå over budsjettet. Du kan kanskje forhandle deg frem til en forlengelse av jobben og et studielån utstedt av bedriften, samt et løfte om at du får en økning om et år slik at du kan betale tilbake lånet. Samtidig vil både dine interesser og interessene til arbeidsgiveren bli ivaretatt.

Å løse problemer sammen gir bedre resultater for begge parter. Denne tilnærmingen sparer tid og krefter, siden det ikke er nødvendig å stå i en positur. Å løse problemer sammen forbedrer vanligvis forholdet mellom partene og fører til gjensidig nytte i fremtiden.

Fem barrierer for samarbeid

Skeptikere vil sikkert påpeke at alt dette er lett å proklamere, men vanskelig å gjennomføre. Prinsippene for samarbeidsproblemløsning, hevder de, ligner på et nygiftes troskapsløfte: ekteskapsløfter forbedrer utvilsomt forhold, men de er vanskelige å anvende i den virkelige verden, fulle av stress og sammenstøt, fristelser og stormer.

Kanskje du vil prøve å involvere motstanderen i en felles løsning av problemet, men resultatet kan godt bli en konfrontasjon. Folk bukker for lett etter for følelser, vanen med å ta en tøff holdning eller gi etter for press fra den andre siden.

Den virkelige verden reiser stadig barrierer for samarbeid. Nedenfor er fem av de vanligste hindringene.

• Din reaksjon. Den første barrieren er i deg selv. Menneskelig atferd er basert på reaksjoner. Når du er under stress, møter avvisning eller føler deg truet, er din naturlige trang til å slå tilbake. Vanligvis gjengir denne oppførselen bare handling-respons-syklusen, med begge parter som taper. En annen mulig reaksjon er å bryte forhandlingene for å redde forholdet. I dette tilfellet taper du ved å vise svakhet og la andre utnytte deg. Dermed ligger problemet ikke bare i oppførselen til den andre siden, men også i reaksjonen din, som kan provosere denne oppførselen.
• Følelsene deres. Den neste barrieren er de negative følelsene til den motsatte siden. Aggresjon kan være forårsaket av sinne og fiendtlighet. En rigid posisjon er ofte basert på frykt og mistillit. Motstandere, overbevist om deres rettferdighet og feilen i din posisjon, nekter i mange tilfeller rett og slett å lytte til deg. Med tanke på at verden er bygget på prinsippet «mennesket er en ulv for mennesket», rettferdiggjør de sine skitne triks.
• Deres posisjon. Når man løser problemet sammen, kan oppførselen til den motsatte siden, forårsaket av vanen med å styrke sine posisjoner og søke andres overgivelse, bli en hindring. Svært ofte vet ikke motstanderne en annen måte å forhandle på, men bruker ganske enkelt kjente taktikker som de først mestret tilbake i sandkassen. Det virker for dem som om det eneste alternativet er å gi etter, og de kommer naturligvis ikke til å gjøre dette.
• Deres misnøye. Selv om du sikter mot en gjensidig fordelaktig avtale, er ikke den andre siden nødvendigvis interessert i et slikt utfall. Kanskje motstanderne ikke ser fordeler for seg selv. Selv om du er i stand til å tilfredsstille deres interesser, kan de miste ansikt ved å gå med på innrømmelser. Og hvis avtalen er basert på ideen din, kan den bare avvises av denne grunn.
• Deres styrke. Og til slutt, hvis motparten vurderer forhandlingene i form av «seier — nederlag», vil den garantert vinne. Og det kan godt være styrt av prinsippet: «Hva som er mitt er mitt, og det som er ditt – vi får se.» Hvorfor samarbeide hvis det man ønsker kan oppnås ved hjelp av makt?

For ikke å høre «nei», må du overvinne alle fem barrierene for samarbeid: reaksjonen din, følelsene deres, holdningen, misnøyen og styrken. Det er lett å tro at barrierebygging, aggressivitet og utspekulert utspill er iboende kjennetegn ved den motsatte siden, og at det ikke er noe du kan gjøre med det. Det er imidlertid i din makt å påvirke oppførselen deres hvis du kan utvikle den rette tilnærmingen til motivene som bestemmer denne oppførselen.

Breakout strategi

Denne boken tilbyr en fem-trinns strategi designet for å overvinne alle fem barrierer for samarbeid – Breakthrough Negotiation Strategy.

Betydningen av denne strategien vil bidra til å forstå analogien med navigasjon. Navigatøren klarer nesten aldri å nå målet hvis han legger kurs direkte mot det. Flere og flere hindringer vil oppstå mellom ham og hans destinasjon: sterk vind og tidevann, skjær og grunne, for ikke å snakke om stormer og byger. For å komme til målet ditt, må du, som en erfaren navigatør, hele tiden endre kurs – ruten din er i sikksakk.

De samme prinsippene gjelder for forhandlinger. Målet ditt er en gjensidig fordelaktig avtale. Den direkte ruten (fokusere på interesser først og deretter foreslå alternativer for å møte disse interessene) ser enkel og attraktiv ut. Men i den virkelige verden av skarpe reaksjoner og sterke følelser, tøffe posisjoner, misnøye og aggresjon, er det ofte rett og slett umulig å komme til en gjensidig fordelaktig avtale på en direkte måte. For ikke å møte feil, må du manøvrere - det vil si bevege deg mot målet i en rundkjøring.

Essensen av gjennombruddsstrategien er bare indirekte handling. Strategi krever at du handler mot dine naturlige instinkter i vanskelige situasjoner. Når den andre siden hindrer eller setter i gang et angrep, blir du fristet til å svare i natura. Når du står overfor fiendtlighet, havner du i en krangel, og en urimelig holdning presser deg til å nekte. Motstanderens uforsonlighet gjør at du vil legge press på ham, og fiendens aggresjon presser deg til å gjengjelde aggresjon. En slik reaksjon vil imidlertid bare føre til skuffelse - du spiller andres spill etter andres regler.

Din eneste mulighet som forhandler er endre spillereglene. I stedet for å spille etter andres regler, la den andre siden forstå og akseptere din tilnærming, som er å løse problemer sammen. En av de største baseballspillerne, Sadahara Oh (du kan kalle ham den japanske Babe Ruth) avslørte en gang hemmeligheten bak suksessen hans. Han sa at han ser på motstanderen som en partner, og hver server gir ham en scoringsmulighet. Vellykkede forhandlere gjør det samme: de behandler den andre parten som en partner i en mulighet til å oppnå en gjensidig fordelaktig avtale. I japansk kampsport - som judo, jujitsu og aikido - er et av hovedprinsippene å unngå direkte motstand fra ens egen styrke til motstanderens. Siden det å prøve å bryte motstanden bare styrker den, prøver du å omgå motstanden til fienden. Slik blir gjennombruddet gjort.

Breakout-strategien innebærer ikke å påtvinge ens posisjon på den andre siden. I stedet for å hente inn en ny idé utenfra, hjelper du motparten med å formulere den selv. Du forteller dem ikke hva de skal gjøre, men lar dem bestemme selv. Du tvinger dem ikke til å endre synspunkt, men du skaper forutsetninger for læring. Bare de selv kan overvinne motstanden deres, din oppgave er å hjelpe dem.

Motstand mot samarbeidende problemløsning bestemmes av de fem barrierene som er oppført ovenfor. Som breakout-forhandler må du fjerne barrierene mellom NEI og JA til en gjensidig fordelaktig avtale. Hver av barrierene har sitt eget strategitrinn.

• Steg en. Siden den første barrieren er din naturlige respons, er det første trinnet å undertrykke den responsen. For å løse problemer sammen, må dere opprettholde sjelefred og fokusere på å nå målet. En nyttig teknikk for å se hele situasjonen er å forestille seg at du står på en balkong og ser ned på forhandlingene. Det første trinnet i gjennombruddsstrategien er å klatre opp på balkongen.
• Trinn to. Den neste barrieren du må overvinne er de negative følelsene til den andre siden, som inkluderer defensivitet, frykt, mistenksomhet og fiendtlighet. Det er veldig lett å komme i krangel, men du bør ikke gi etter for fristelsen. Etter å ha håndtert følelsene dine, må du hjelpe den andre parten til å gjøre det samme. For å skape et gunstig klima for felles problemløsning, er det nødvendig å fjerne de negative følelsene til partnere. For å gjøre dette, må du handle i strid med deres forventninger. De forventer at du skal oppføre deg som en motstander. I stedet bør du gå den andre veien ved å lytte til motstanderne dine, anerkjenne deres argumenter og følelser, være enig med dem og vise respekt. Hvis du vil sette deg ned og begynne å løse problemer, må du gå over til deres side.
• Trinn tre. Nå er det på tide å begynne å jobbe sammen for å løse problemet. Dette er vanskelig å gjøre hvis den andre siden ikke trekker seg et eneste skritt fra sin posisjon og prøver å oppnå din overgivelse. Du har et naturlig ønske om å avslå tilbudet deres, men dette vil bare øke staheten deres. Gjør det motsatte. Lytt til setningen og omformuler den i et forsøk på å løse problemet. Så du kan for eksempel bli kjent med posisjonen til den motsatte siden og prøve å finne ut motivene: "Vennligst forklar mer detaljert. Jeg vil forstå hvorfor du trenger det.» Oppfør deg som om motstanderne dine virkelig er interessert i å løse problemet. Og dermed, Det tredje trinnet i breakout-strategien er å endre rammen.
• Fjerde trinn. Selv om du klarte å involvere den andre siden i prosessen med felles problemløsning, kan en gjensidig fordelaktig avtale fortsatt være veldig langt unna. Forhandlingspartnere kan føle seg misfornøyde og tvile på fordelene med avtalen. Du vil sannsynligvis legge press på dem, men dette vil bare øke motstanden. Gjør det motsatte. Som en kinesisk vismann sa, må man «bygge en gyllen bro» som forbinder deres posisjon med en gjensidig fordelaktig avtale. Du må bygge bro mellom deres interesser og dine. Hjelp dem å redde ansikt og akseptere resultatet av forhandlingene som deres seier. Fjerde trinn banebrytende strategi er å bygge en gullbro for dem.
• Trinn fem. Til tross for din beste innsats, kan den andre siden fortsatt være lite samarbeidsvillig, overbevist om at de kan beseire deg med makt. På dette stadiet er det en fristelse til å eskalere konflikten. Imidlertid blir trusler og tvang vanligvis møtt med motstand, noe som resulterer i kostbare og resultatløse kamper. Alternativet er å bruke makt ikke for å eskalere konflikten, men for å undervise. Styrk din makt som forhandler for å bringe den andre siden tilbake til forhandlingsbordet. Vis motstanderne dine at de ikke kan vinne alene – bare sammen med deg. Og dermed, Det femte trinnet i gjennombruddsstrategien er å bruke styrke til å lære.

Rekkefølgen av disse trinnene er ekstremt viktig. Du vil ikke være i stand til å slukke de negative følelsene til den andre siden uten først å forholde deg til dine egne. Det er vanskelig å bygge en gullbro for en partner før du har endret spillet til en felles løsning på et problem. Men dette betyr ikke at etter å ha tatt for eksempel det første trinnet, bør du vurdere dette stadiet som fullført. Tvert imot, gjennom hele forhandlingsprosessen bør du "gå opp til balkongen". Så snart du merker sinnet eller frustrasjonen til motstanderne dine, bør du ta et skritt mot dem. Forhandlingsprosessen kan sammenlignes med en symfoni, der ulike instrumenter trer inn etter hverandre, for så å føre sine deler helt til slutten.

Gjennombruddsstrategien kan brukes på hvem som helst – en irritabel sjef, en emosjonell tenåring, en fiendtlig kollega eller en uforutsigbar klient. Den kan brukes av diplomater som ønsker å unngå krig, av advokater som ikke trenger et dyrt søksmål, eller av ektefeller som prøver å redde et ekteskap.

Ingen mennesker og situasjoner er like, så for å utvikle din egen strategi må du kombinere de grunnleggende prinsippene for en gjennombruddsstrategi med kunnskap om de spesifikke omstendighetene. Det er ingen magisk oppskrift som garanterer suksess i enhver forhandling. Men tålmodighet, utholdenhet og en banebrytende strategi vil maksimere sjansene dine for å få det du ønsker i selv de vanskeligste forhandlingene.

De følgende kapitlene beskriver de fem trinnene i en banebrytende strategi og gir spesifikke måter å implementere dem på, illustrert med eksempler fra det virkelige liv. Først er det imidlertid en prolog om hva som er nøkkelen til effektive forhandlinger: forberedelse.

Prolog. Forberedelse, forberedelse og mer forberedelse

Jeg spurte en gang den britiske diplomaten Lord Carendon hva som var den viktigste lærdommen han lærte av mange års vellykket arbeid for regjeringen. «Den viktigste lærdommen», svarte han, «lærte jeg helt i begynnelsen av min karriere, da jeg ble utnevnt til Midtøsten som rådgiver for en av representantene for lokale myndigheter. Sjefen min måtte komme til en bestemt landsby hver dag for å løse konflikter og løse andre presserende problemer. Ankomsten hans forårsaket en virkelig pandemonium - lokalbefolkningen beleiret ham med forespørsler og kappes med hverandre for å tilby kaffe. Og slik fortsatte det til kvelden, til vi dro. I et slikt miljø kunne han lett glemme formålet med besøket, om ikke for en enkel vane...

Før han kom inn i en landsby, stanset han jeepen på siden av veien og spurte: «Hva skal vi gjøre i denne landsbyen i dag?» Vi svarte på dette spørsmålet sammen og gikk så videre. Da han forlot landsbyen på slutten av dagen, stoppet han igjen jeepen på siden av veien og spurte: «Hvordan jobbet vi? Klarte du å oppnå det du satte deg for?»

Denne enkle vanen er hovedlærdommen til Carendon. Ethvert møte bør innledes med forberedelse. Etter hvert møte er det nødvendig å evaluere fremdriften, endre strategien og forberede en ny runde. Hemmeligheten bak effektive forhandlinger er enkel: forberede, forberede, forberede.

De fleste forhandlinger er vunnet eller tapt før de begynner, avhengig av kvaliteten på forberedelsene. Alle som håper på en vellykket «improvisasjon» tar ofte dypt feil. Selv om slike mennesker klarer å komme til enighet, går de ofte glipp av mulighetene for gjensidig nytte som kan komme fra forberedelsene. Jo mer komplekse forhandlingene er, jo mer intensive bør forberedelsene være.

Når det gjelder forberedelser, er det mange som kaster opp hendene i frustrasjon: «Men jeg har ikke råd til å kaste bort tid på å forberede meg!» Ser ut som forberedelser er nederst på oppgavelisten deres. Enten ringer en telefon, som krever et presserende svar, eller du må skynde deg til et møte du ikke kan gå glipp av, eller det oppstår et presserende problem i husholdningen ...

Faktisk har du ikke råd til å ikke forberede deg. Ta deg tid til å forberede deg, selv om det betyr å forkorte selve forhandlingene. Effektiviteten av forhandlingene vil øke betydelig hvis deltakerne bruker mesteparten av den tildelte tiden på forberedelse, og mindre på forhandlingene selv.

Det er ingen tvil om at vi i de fleste tilfeller opererer under stramme tidsrammer. Følgende forhandlingsforberedende tips tar hensyn til denne begrensningen. Disse anbefalingene (hurtigforberedelsestabellen er gitt i vedlegget på slutten av boken) kan fullføres på bare femten minutter. Tommelfingerregelen er: ett minutt med forberedelse for hvert minutt av interaksjon med den andre siden.

Men hvordan bør man forberede seg til forhandlinger? I forhandlinger, som i reiser, er det viktigste et godt kart.

Planlegge en vei til en avtale

Veien til en gjensidig fordelaktig avtale er merket med fem viktige punkter. Dette er interesser, alternativer for å tilfredsstille disse interessene, standarder for rettferdig løsning av motsetninger, alternativer for forhandlinger og forslag.

1. Interesser

Forhandlinger starter som regel når en av partenes stilling er i konflikt med den andre sidens stilling. Ved normal handel er det nok for deg å bestemme posisjonen din på forhånd. Felles løsning av problemet forutsetter imidlertid en appell til de interesser som bestemmer begge parters standpunkter. Forskjellen mellom disse konseptene er veldig viktig. En stilling er et spesifikt krav uttrykt i dollar, cent, vilkår og betingelser. Interesser er de immaterielle motivene som motiverer deg til å ta en gitt posisjon, det vil si behov, ønsker, bekymringer, frykt og ambisjoner. For å utarbeide en avtale som tilfredsstiller begge parter, må du først finne ut hvilke interesser hver part har.

Oppgi dine interesser. Hvis du ikke vet målet ditt, kommer du aldri dit. La oss for eksempel si at du har en gjenstridig klient som insisterer på den opprinnelige prisen på tjenestene dine. Samtidig ignorerer han kostnadene for tilleggsarbeid, behovet for som ikke kunne forutses på forhånd. I slike forhandlinger kan din posisjon uttrykkes som følger: «Jeg vil øke prisen med tretti prosent for å ta høyde for ekstra kostnader.» Din interesse for å heve prisen kan være å beholde overskuddet og holde kunden fornøyd. Å finne dine egne interesser hjelper et enkelt spørsmål: hvorfor? Hvorfor vil jeg ha dette? Hvilket problem prøver jeg å løse?

Det er veldig viktig å fordele interessene dine i rekkefølge etter viktighet. Ellers kan du gjøre den svært vanlige feilen å ofre en vesentlig interesse for en ikke-essensiell. Hvis forholdet til klienten lover å være svært lønnsomt, kan denne interessen gis høyeste prioritet. Interessen for å tjene penger på dette prosjektet kan vike i bakgrunnen, og den tredje på listen vil være ønsket om ikke å skape presedens for gratis tilleggsarbeid.

Finn ut interessene til den andre siden. Forhandling er en toveis gate. Vanligvis kan du ikke tilfredsstille dine egne interesser uten å tilfredsstille interessene til den andre parten. Derfor er det veldig viktig å forstå deres interesser - ikke mindre viktig enn dine egne. Kanskje er en motstridig klient bekymret for å holde seg innenfor budsjettet og forsøke å tjene sjefens ros.

Jeg husker min onkel Mel som kom inn på kontoret mitt ved Harvard Law School på sitt tjuefemårsjubileumsbesøk. Han trakk meg til side og sa: «Du vet, Bill, det tok meg tjuefem år å glemme det jeg lærte ved Harvard Law School. For her ble jeg lært at det eneste viktige i livet er fakta. Hvem har rett og hvem har feil. Det tok meg tjuefem år å innse at like viktig, om ikke viktigere enn fakta i seg selv, er hvordan folk oppfatter fakta. Hvis du ikke forstår dette, vil du aldri effektivt kunne avslutte avtaler eller løse tvister.»

Det viktigste i forhandlingskunsten er evnen til å sette deg selv i den andre sidens plass. Hvis du prøver å endre synspunktene deres, må du først forstå disse synspunktene.

Men hvordan kan du finne ut om interessene til den andre siden? Prøv å bare se på problemet fra deres synspunkt og forstå hva de bryr seg mest om. Spør deg selv: er det vanskelig å gjøre forretninger med dem i det hele tatt, eller er dette et midlertidig avvik fra normen? Hvilke hendelser i deres profesjonelle eller personlige liv kan ha påvirket deres holdning til deg? Har de et rykte på seg for å være ærlige og rettferdige forhandlere? Hvis tiden tillater det, kan du snakke med folk som står dem nær - med venner, skolekamerater, klienter og underordnede. Jo mer du lærer om motstanderen, jo større er sjansen for å påvirke den.

2. alternativer

Hensikten med å identifisere interessene til begge parter er å avgjøre om ikke-standardiserte alternativer kan finnes for å møte disse interessene. Oppfinnelsen av gjensidig fordelaktige alternativer er hovedsjansen til en forhandler. Effektive forhandlere kutter ikke bare en pai av kjent størrelse. De ser først etter måter å forstørre denne kaken på.

Det er ikke alltid man kan opprettholde sin posisjon, men det er ofte mulig å tilfredsstille sine interesser. Du kan kanskje ikke heve prisen med tretti prosent, men du kan komme opp med et alternativ som lar deg tjene på dette prosjektet og samtidig tilfredsstille kunden. Er det mulig å flytte noe av tilleggsarbeidet til kundens personale? Og om man forlenger prosjektet til neste regnskapsår, slik at merkostnader inngår i neste års budsjett? Og er det mulig å kompensere for resultatnedgangen i dette prosjektet ved å inngå en avtale om fremtidig betydelig arbeid? Men hva om du kan demonstrere overfor oppdragsgiveren at tilleggsarbeidet vil resultere i betydelige kostnadsbesparelser, hvorav noen kan brukes til å betale for disse arbeidene?

En veldig vanlig feil i forhandlinger er manglende evne til å bevege seg bort fra den eneste løsningen, det vil si startposisjonen. Ved å erkjenne eksistensen av flere alternativer åpner du veien for nye muligheter, hvorav den ene kan tjene dine interesser samtidig som den tilfredsstiller den andre siden.

Den største hindringen for å finne opp nye alternativer er den lille stemmen i vårt eget hode som fortsetter å gjenta: "Dette vil ikke fungere." Så viktige elementer av tenkning som kritisk analyse og evaluering kan kvele fantasien. Derfor er det bedre å skille disse funksjonene. Avstå fra å dømme i noen minutter og prøv å komme med så mange ideer som mulig. Ikke kast de som ved første øyekast virker merkelige - husk at mange av menneskehetens mest fantastiske oppfinnelser begynte med rare ideer, avvist av alle. Ved å brainstorme så mange alternativer som mulig, er du i stand til å analysere dem og vurdere hvor godt de er i stand til å tilfredsstille dine interesser og interessene til den andre siden.

3. Standarder

Når du har forstørret paien, er det på tide å tenke på hvordan du deler den. Men hvordan kan dere sammen velge det riktige alternativet hvis interessene deres avviker fra interessene til den motsatte siden? Oppdragsgiver ønsker å betale minst mulig for arbeidet, og du vil gjerne ha mer. Hvordan løse denne motsetningen? Sannsynligvis den vanligste metoden er en tvist. Hver side insisterer på sin posisjon og prøver å tvinge fienden til å overgi seg. Hele vanskeligheten ligger i det faktum at ingen ønsker å kapitulere. Realitetstvisten utvikler seg veldig raskt til et ambisjonskollisjon. En person som blir tvunget til å gi etter husker sitt nederlag og prøver å ta hevn neste gang - hvis det i det hele tatt er en neste gang.

Vellykkede forhandlere unngår kollisjon ved å gjøre utvelgelsesprosessen til et felles søk etter en rettferdig og gjensidig fordelaktig avtale. De er basert på rettferdige standarder uavhengig av begge parters ønsker. En uavhengig standard er målestokken for å finne en rettferdig løsning. Slike vanlige standarder er markedsverdi, likhet, lov eller til og med måten en tidligere tvist løses på.

Den store fordelen med standarder er at begge parter er i stand til å bli enige om hva som anses som rettferdig, i stedet for å insistere på at den ene parten skal innrømme den andre på et tidspunkt. Det er lettere for en klient å godta en standard som markedsrente enn å betale et gebyr bare fordi du har belastet det.

Av denne grunn bør du på forhånd vurdere hvilke standarder som kan henvises til i forhandlingsprosessen. Forberedelse av hjemmet bør inkludere en analyse av markedspriser, vitenskapelige kriterier, kostnader, profesjonelle standarder og presedenser. Bevæpn deg med argumenter for å overbevise.

4. Alternativer

Altfor ofte kommer folk inn i forhandlinger med den hensikt å få det de vil og begynner først å vurdere alternativer etter at de møter alvorlige vanskeligheter. Dette er en klassisk feil. Kunnskap om alternativer kan avgjøre suksess i å møte dine interesser.

Målet med en forhandling trenger ikke å være en avtale. Faktum er at en avtale bare er et middel til å tilfredsstille interesser. Hensikten med forhandlingene er å finne ut hva som er mer i din interesse: en avtale eller et beste alternativ til en forhandlet avtale (BAT).

NAOS er et alternativ når du avslutter spillet. Dette er den mest rasjonelle handlingen i fravær av en avtale. Hvis du forhandler med sjefen din om en lønnsøkning, kan det beste alternativet ditt være å jobbe for et annet firma. Hvis du pruter med en selger, kan det å snakke med en avdelingsleder eller bruke tjenestene til en annen butikk betraktes som en BAT. I tilfelle to stater krangler om handelsvilkårene, kan en internasjonal domstol være det beste alternativet. Å gå til NAOS fører som regel til ekstra kostnader og forverrer forholdet - det er derfor du forhandler, prøver å finne den beste løsningen på problemet.

NAOS bestemmer styrken til hver forhandler. Din styrke som forhandler bestemmes ikke av å være større, eldre eller rikere enn den andre siden, men av kvaliteten på det beste alternativet til løsningen som forhandles fram. Et levedyktig NAOS gir deg innflytelse til å nå målet ditt. Jo bedre NAOS, jo sterkere er du.

Definer din NAOS. Det beste alternativet til løsningen som diskuteres bør være målestokken for å nærme seg en potensiell avtale. Det er tre typer alternativer du bør vurdere når du designer NEA.

For det første, hva kan du gjøre for å tilfredsstille dine interesser? Alternativet ditt når du avslutter spillet kan være å se etter en annen leverandør (eller en annen kunde hvis du er selger).

For det andre, hvordan kan du påvirke den andre siden for å få dem til å respektere dine interesser? Slike «interaktive» alternativer inkluderer for eksempel streik og krig. Og for det tredje, hvordan sette den andre siden i en situasjon der det vil fremme dine interesser? Et alternativ som involverer en "tredjepart" kan innebære bruk av en mellommann, voldgift eller domstol. Etter å ha utviklet flere alternative alternativer, velg blant dem den som passer best for dine interesser.

Ha alltid NAOS med deg. Under ekstremt press og på randen av panikk kan du klappe på lommen og si: «Det er greit selv om dette går galt.»

Utvikle din NAOS. Som regel vises ikke NAOS i en ferdig form - den må utvikles. Hvis alternativet ikke er veldig bra, må det tas grep for å forbedre det. Så for eksempel bør søket etter en annen stilling i samme virksomhet ikke tas som NAOS. Det er bedre å gjøre en innsats og virkelig bytte jobb. Hvis du selger et hus, ikke nøl med å vise det etter at en person har vist seriøs interesse; se etter andre potensielle kjøpere. Hvis selskapet ditt står i fare for å bli overtatt av en raider, prøv å finne vennlige kjøpere eller vurder å ta opp et lån for å kjøpe tilbake aksjene, ta selskapet privat.

Bestem om du trenger å forhandle. Etter å ha formulert det beste alternativet til avtalen under diskusjon, bør du stille deg selv spørsmålet: "Er det i det hele tatt nødvendig å innlede forhandlinger?" Har du noen gang lurt på hvorfor noen mennesker ikke slutter å prøve å forhandle med en despotisk sjef når de burde ha sluttet for lenge siden? Eller hvorfor fortsetter desperate foreldre å tro på løftene til urolige tenåringer, som hver brytes like raskt som de forrige? Vane, skam, skyldfølelse og frykt bidrar, men hovedårsaken er at den ansatte eller foreldrene har glemt det beste alternativet til løsningen som diskuteres. Hvis de hadde tenkt på NAOS, ville de kanskje ha funnet en bedre måte å tjene sine interesser uten å måtte forhandle med en utspekulert og hensynsløs motstander.

Det er mulig at din NAOS er bedre enn noen avtale du kan inngå med denne personen. Husk også at selve forhandlingsprosessen krever visse kostnader. Det kan ta mye tid og krefter, og som et resultat må du forlate alle alternative alternativer. Derfor bør beslutningen om å starte forhandlinger vurderes nøye.

Ikke glem faren for å overvurdere kvaliteten på din NEA. Mange bedriftsledere, etter å ha lyttet til rådene fra selvsikre advokater, nektet å forhandle og gikk til retten, og befant seg deretter på randen av økonomisk kollaps. Som et resultat av enhver rettssak, streik eller krig, finner en av de stridende partene – og noen ganger begge – at dens NAOS ikke er så bra som de trodde. Hvis du på forhånd vet at alternativet ikke er særlig attraktivt, så gjør alt du kan for å komme til enighet.

Bestem motpartens NAOS. Å kjenne den andre sidens beste alternativ kan være like viktig som å formulere sitt eget. NAOS. Dette gir deg en ide om utfordringen du har foran deg: å utvikle en avtale som overgår deres beste alternativ. Denne informasjonen vil hjelpe deg å unngå den doble fallgruven med å overvurdere eller undervurdere motpartens NAT. Det er fullt mulig at din NAOS er svak, men motpartens NAOS kan også være svak. Mange selgere og konsulenter er overbevist om at deres kunder er i stand til å hoppe over til konkurrentene umiddelbart. De representerer ofte ikke den sanne kostnaden ved å bytte leverandør. En objektiv vurdering av de beste alternativene til deres kunder vil gi selgere tillit i vanskelige forhandlinger.

Hvis motpartens NAOS innebærer bruk av makt, så har du mulighet til å forberede deg på forhånd for konfrontasjonen. Så hvis selskapet ditt for eksempel er truet av en raider, kan du endre selskapets charter for å gjøre det vanskeligere for en fiendtlig overtakelse. Tenk på hvordan du kan nøytralisere effekten av fiendens fiendtlige handlinger.

5. Tilbud

Hensyn til interesser og analyse av alternativer åpner for en kreativ løsning på problemet. Vedtakelse av rettferdige standarder og utvikling av alternativer bidrar til å velge riktig alternativ, som vil danne grunnlaget for et forslag til en sannsynlig avtale.

For å formulere et rimelig tilbud, må du velge det alternativet som passer dine interesser bedre enn NAOS. Dette alternativet bør også tjene motpartens interesser bedre enn deres NAOS, og bør være basert på rettferdige standarder når det er mulig. Forslaget skiller seg fra den vanlige versjonen i fullstendighet: forslaget er en mulig avtale som du er klar til å godta.

Selvfølgelig kan flere forslag oppfylle dette kriteriet samtidig. Derfor er det nyttig å huske på tre alternativer for en avtale.

Hva streber du etter? Mange av oss har for vane å sette oss ganske enkle mål for å unngå «feil». Dessverre er lave krav ofte selvoppfyllende. Den andre siden vil vanligvis ikke gi deg det du ikke ber om. Derfor er det ikke overraskende at de som starter med høye, men realistiske forespørsler, oppnår en bedre avtale. Men hva betyr «ekte»? Virkelighetens grenser bestemmes av rettferdighet og den andre sidens beste alternativ. Sett høye mål for deg selv.

• Start med å spørre: «Hvilken avtale ser jeg etter? Hva vil tilfredsstille mine interesser og samtidig fjerne hovedbekymringene til den andre siden - slik at det er en sjanse til å få deres enighet?

Hva er du villig til å gå med på? Svært ofte er det umulig å få alt du ønsker. Derfor er det nyttig å stille deg selv det andre spørsmålet: "Hvilken avtale, selv om den er langt fra ideell, vil tilfredsstille mine hovedinteresser slik at jeg kan godta den?"

Hva vil du stille opp med? Det tredje forslaget bør kun baseres på vurderingen av NEAs egen: «Hvilken avtale vil tilfredsstille mine interesser bare litt bedre enn det beste alternativet til løsningen som diskuteres? Hvilken avtale vil jeg godta, om enn med vanskeligheter? Hvis du selv ikke klarer å komme til en slik avtale, er det verdt å vurdere å forlate forhandlingsbordet og gå til et alternativ. Dette alternativet spiller rollen som et «trådgjerde», og minner deg om farene ved å akseptere en avtale som er dårligere enn NEA.

Tenk på disse tre typene forslag ikke som stive posisjoner, men som konkrete illustrasjoner av ulike alternativer for å tilfredsstille dine interesser. Du kan ikke på forhånd vite om motparten vil gå med på forslagene dine. I tillegg er det i forhandlingsprosessen ofte en løsning som er enda bedre tilpasset dine interesser — så vel som den andre sidens interesser.

Gjentakelse

Forberedelse til en forhandling kan gjøres enklere ved å diskutere det med noen andre. En utenforstående vil sette pris på dem med et friskt utseende; kan bringe nye ideer; få deg til å ta hensyn til tvilsomme punkter som du kanskje ikke har lagt merke til; og til slutt gi deg moralsk støtte. Derfor er det verdt å tenke på å øve på forhandlinger med en kollega eller venn. En ytterligere fordel med denne prosessen er at man i dette tilfellet ikke kan unngå forberedelser til forhandlinger.

På øvelsen legger du ut alt du skal si til motparten, samt svarene dine på deres forslag. Tross alt øver advokater på taler i komplekse rettssaker, politikere øver på medieintervjuer, bedriftsledere øver på taler til aksjonærer - hvorfor øver dere ikke på vanskelige forhandlinger? Det er bedre å gjøre feil i repetisjon med en venn eller kollega enn i reelle forhandlinger.

Be en kollega om å spille rollen som en motstander og teste din overtalelsesstyrke, din evne til å fokusere på interesser, alternativer og standarder. Når du er ferdig, spør en kollega hva som fungerte og hva som ikke fungerte. Hvordan er det å være motstander? Hva bør du endre i handlingene dine? Prøv deretter på nytt til du får det riktig. Hvis du ikke finner en kollega eller venn til å spille mot motstanderen, kan du prøve å skrive ned alt du skal si og øve med deg selv.

Prøv å forutse taktikken til den andre siden og tenk på forhånd hvordan du skal reagere på dem. Ved å gjøre dette vil du redusere sannsynligheten for at du blir overrasket. Du vil ikke bli forvirret og vil kunne si til deg selv: «Aha! Jeg visste at dette var dit det var på vei,” og ga deretter et forberedt svar. Dette er verdien av forberedelse.

Forbereder for navigasjon

Ideelt sett fortsetter forhandlingene som du skisserte i forberedelsesprosessen. Du starter med å se på interesser, prøver å finne ut hva hver side egentlig ønsker. Deretter diskuterer du ulike alternativer, på jakt etter måter å møte interessene til begge parter. Du vurderer en rekke standarder for rettferdig avtale for å utjevne motsetninger. Og til slutt utveksler du forslag, prøver å oppnå en gjensidig fordelaktig avtale som er bedre for begge parter enn å ty til din egen NAOS.

Men i den virkelige verden blir din innsats for å involvere motstanderen din i en felles problemløsningsprosess møtt med sterke reaksjoner, fiendtlige følelser, stive posisjoner, sterk misnøye og aggressivt press. Din oppgave er å endre spillet og gå fra konfrontasjon til felles problemløsning, og gjøre motstanderen din til en forhandlingspartner. Nå som du har et godt kart med en rute til målet ditt, må du bruke en banebrytende strategi for å overvinne hindringene som blokkerer veien. De neste fem kapitlene er viet forberedelse til navigasjon.

II. Bruk av en banebrytende strategi

1. Ikke reager

Klatre opp til balkongen

Ser du nøye på hvordan folk snakker til hverandre, finner du utallige eksempler på tankeløse reaksjoner på samtalepartnerens ord. Dessverre går de fleste samtaler omtrent slik:

MAN (tror han er fokusert på problemet): Kjære, vi må gjøre noe med huset. En skikkelig grisesti.

KONE (tar det som et personlig angrep): Du vil ikke engang løfte en finger selv! Du gjør ikke engang det du lover. I går kveld…

MAN (avbryter): Jeg vet det. Jeg vet. Bare…

KONE (hører ikke): …du lovet å ta ut søppelet. Og om morgenen måtte jeg bære den selv.

MAN (prøver å komme tilbake til problemet): Bare ikke poser. Jeg ville bare si at vi begge...

KONE (hører ikke): Og det var din tur til å ta barna med på skolen også.

MAN (irritert): Hør! Jeg forklarte at jeg hadde en forretningsfrokost.

KONE (roper): Så din tid er viktigere enn min? Jeg jobber også! Jeg er lei av å stå på sidelinjen hele tiden!

MAN (snu seg til et gråt): Hold kjeft! Og hvem betaler mesteparten av regningene?

I prosessen med denne trefningen er verken interessene til mannen, som ønsker å se orden i huset, eller interessene til konen, som vil ha mer hjelp til husarbeidet, tilfredsstilt. Men det stopper ikke paret. Handling forårsaker reaksjon, reaksjon forårsaker reaksjon, og argumentasjonen fortsetter. I henhold til samme scenario oppstår det en tvist mellom forretningspartnere om hvem som skal okkupere et kontor i enden av korridoren, samt en tvist mellom fagforeningen og administrasjonen om vilkårene i en arbeidsavtale, eller en territoriell konflikt mellom etniske grupper.

Tre naturlige reaksjoner

Mennesker er reagerende maskiner. I en vanskelig situasjon reagerer vi naturlig nok refleksivt, det vil si uten å tenke. Her er de tre vanligste typene reaksjoner.

• slå tilbake. Når du står overfor et angrep fra den motsatte siden, skynder du deg instinktivt tilbake til angrep og slår tilbake — i henhold til prinsippet «som det kommer rundt, så vil det svare.» Hvis motstanderne dine inntar en hard og ekstrem posisjon, gjør du akkurat det samme.

Noen ganger viser et slikt svar dine motstandere at du kan spille jevnt og stopper dem. Men mye oftere fører en slik strategi til en fåfengt og kostbar konfrontasjon. Med din reaksjon rettferdiggjør du motstanderens urimelige oppførsel. Han tenker: «Jeg antok at du ville hente meg. Og her er beviset.» Dette blir ofte etterfulgt av en opptrapping av konflikter – en krangel, press fra bedrifter, rettslige skritt eller krig.

Ta for eksempel en av lederne i en bedrift som har utviklet et nytt informasjonssystem for produksjon. Implementeringen av systemet krever samtykke fra direktører for virksomheter over hele landet. Slikt samtykke ble gitt av alle lederne, bortsett fra direktøren for det største anlegget i Dallas, som sa: «Jeg vil ikke at folket ditt skal stikke nesen inn i mine saker. Jeg må være ansvarlig for alt som skjer her. Jeg klarer meg uten deg.» Fornærmet over avslaget truet systemutvikleren med å klage til selskapets president, men dette gjorde direktøren ytterligere sint. Resultat: appellen til selskapets president hadde motsatt effekt, og demonstrerte at informasjonssystemutvikleren ikke er i stand til å finne et felles språk med kolleger. Dessuten nektet presidenten å gripe inn i konflikten, og det nye informasjonssystemet forble et prosjekt.

Ved å slå tilbake, er det usannsynlig at du oppnår tilfredsstillelse av spesifikke interesser, og langsiktige forhold vil sannsynligvis bli skadet. Hvis du vinner kampen, vil du tape krigen.

En annen vanskelighet er at folk som bruker makt vanligvis vet hva de gjør. Det er godt mulig at de bare regner med et gjengjeldelsesangrep. Hvis du gir etter for en provokasjon, begynner du å spille spillet deres etter reglene deres.

• Gi etter. Den motsatte reaksjonen på gjengjeldelse er innrømmelser. Den andre siden kan sette deg i en så vanskelig posisjon at du vil gi deg, om ikke annet for å avslutte saken så raskt som mulig. Hun legger press på deg og anklager deg for å blokkere avtalen. Ønsker du å bli holdt ansvarlig for langvarige forhandlinger, skadede forhold og en tapt mulighet en gang i livet? Er det ikke bedre å bare være enig med motstanderne?

Mange mennesker inngår avtaler og slår seg deretter i pannen neste morgen, og utbryter desperat: «Hvordan kunne jeg vært så dum? Hva sa jeg ja til? Mange av oss signerer kontrakter - for eksempel når de kjøper en bil - uten å lese notatene med liten skrift. Hvorfor? Fordi selgeren er på toppen av tankene våre, ønsker ungene å komme seg hjem i en ny bil, og vi er redde for at vi vil se dumme ut når vi stiller spørsmål om en kontrakt vi uansett ikke kan finne ut av.

Konsesjon fører vanligvis til et utilfredsstillende resultat. Du sitter igjen med en ubehagelig følelse av at du har blitt "kullet". Dessuten, ved å gjøre dette rettferdiggjør du feil oppførsel til den motsatte siden og får et rykte som en svakhet, som både dine nåværende og fremtidige motstandere ikke vil unnlate å dra nytte av. På samme måte som å hengi barnas innfall bare forsterker slik oppførsel til et barn, provoserer det å gi etter for en aggressiv person utbrudd av aggresjon i fremtiden. Kanskje virker den forferdelige karakteren til sjefen eller klienten helt ukontrollerbar for deg, men dette er ikke slik - karakteren kan kontrolleres. Det er usannsynlig at de gjør de samme skandalene til sine overordnede.

Noen ganger går vi oss vill og begynner å behage den uhemmede personen, og trøster oss med illusjonen om at innrømmelsen vil bidra til å bli kvitt ham en gang for alle, og vi trenger ikke lenger å forholde oss til ham. Imidlertid kommer slike mennesker oftest tilbake og krever nye innrømmelser. Tross alt, fred har en ulempe. Det er meningsløst å håpe at du ved å mate en tigerkjøtt vil gjøre ham til vegetarianer.

• Å bryte forholdet. Den tredje instinktive reaksjonen er å bryte forholdet til en person eller selskaper som er vanskelige å håndtere. Vi skiller oss fra ektefellen vår, slutter i jobben eller forlater et felles prosjekt.

Noen ganger lønner denne strategien seg. Det hender at det er bedre å bryte personlige eller forretningsforhold enn å bli ydmyket eller involvert i endeløse konflikter. I noen tilfeller er gapet med på å sette motstanderen på plass, og han begynner å oppføre seg mer intelligent.

Imidlertid er både de materielle og følelsesmessige kostnadene ved gapet svært høye. Dette er tap av en klient, kollaps av en karriere eller oppløsning av en familie. Oftest er bruddet av et forhold et resultat av et rush, som vi senere angrer på. Hver av oss har bekjente som, skuffet over sjefen eller ektefellen, raskt bryter forholdet uten å gi seg selv en sjanse til å forbedre dem. Ofte feiltolker de oppførselen til motstanderen og prøver ikke å oppnå en forståelse. Vanen med å avslutte forhold fører til stagnasjon - du oppnår aldri noe, og du må begynne på nytt.

Fare for instinktiv reaksjon

Med en instinktiv reaksjon glemmer vi våre interesser. Tenk på Pentagons svar på gisselkrisen i Iran i 1979-1981.

Kort tid etter gisseltakelsen spurte en reporter en tjenestemann i Pentagon om hvilken hjelp militæret kunne gi for å frigjøre dem. Tjenestemannen svarte at enhver handling ville sette amerikanske borgeres liv i fare. Pentagon, fortsatte han, utvikler tøffe tiltak som skal iverksettes etter løslatelsen av gislene. Men resonnementet hans er ulogisk. Hvorfor skulle iranske studenter løslate gislene hvis de vet sikkert at gjengjeldelse fra USA vil følge? Pentagon gjorde en veldig vanlig feil ved å forveksle hevn med resultater.

Ofte stoler den motsatte siden på din instinktive reaksjon. Det første offeret for angrepet er din objektivitet - en essensiell egenskap for effektiv forhandlinger. Motstandere prøver å forvirre deg og frata deg evnen til å tenke klart og logisk. De vil lokke deg som en fisk og få deg til å gjøre hva de vil. Det er verdt å gi etter for følelser - og du er på kroken.

Styrken til motstanderen avhenger i stor grad av evnen til å provosere en instinktiv reaksjon i deg. Har du noen gang lurt på hvorfor en liten gruppe terrorister i Midtøsten klarer å tiltrekke seg oppmerksomhet fra hele verden og frata lederen av den mektigste makten på planeten søvn? For å gjøre dette er det nok å fange en amerikaner som går nedover gaten. Kidnapperne selv har ingen betydelig makt - det er reaksjonen til det amerikanske samfunnet som gjør dem sterke.

Selv hvis den instinktive reaksjonen ikke får deg til å gjøre en alvorlig feil, er resultatet en kontraproduktiv handling-respons-syklus. Spør en kone hvorfor hun roper på mannen sin, og du vil høre svaret: «Fordi han roper på meg.» Still det samme spørsmålet til mannen din, og han vil si det samme: «Fordi hun roper på meg.» En instinktiv reaksjon forverrer bare problemet. Det krever to for å krangle, akkurat som tango.

Klatre til balkongen

Hvis du hater å høre at du bidrar til utviklingen av en ond sirkel av handling og respons, skynder jeg meg å forsikre deg - du kan bryte denne syklusen når som helst, og ensidig. Hvordan? Ikke reager. Fra det innledende kurset i fysikk vet vi at «for hver handling er det en lik og motsatt rettet reaksjon.» Imidlertid gjelder denne Newtons lov bare for livløse gjenstander, og ikke for den menneskelige psyken. Objekter er responsive. En person er i stand til å begrense reaksjonen.

O. Henrys historie, «The Chief of the Redskins», er en levende illustrasjon av maktbegrensningen. Foreldrene, hvis sønn ble kidnappet, reagerte ikke på noen måte på kravene fra kidnapperne. Over tid ble gutten en byrde for kriminelle, og de var klare til å betale foreldrene sine for å ta barnet. Historien avslører et psykologisk spill, som bestemmes av reaksjonen til en person. Ved å holde tilbake den instinktive reaksjonen ødela foreldrene planene til de kriminelle.

Når du først er i en vanskelig situasjon, må du gå tilbake, samle tankene dine og objektivt vurdere tingenes tilstand. Tenk deg at forhandlingene foregår på teaterscenen, og du skal opp på balkongen hengende over scenen. «Balkong» er en metafor for psykologisk løsrivelse. Fra balkongens høyde kan du rolig analysere konflikten, nesten som en utenforstående observatør. Du kan komme med konstruktive forslag på vegne av begge parter og søke en tilfredsstillende løsning på tvisten.

I den eldgamle japanske kunsten med sverd, oppfordres elevene til å se på motstanderen som om de var et fjernt fjell. Den store samuraien Musashi kalte det «en titt langveis fra på nære ting». Denne definisjonen er fullt anvendelig for utsikten fra balkongen.

Å klatre til balkongen betyr å ta avstand fra naturlige impulser og følelser.

I denne forbindelse er eksemplet med Janet Jenkins, som inngikk en avtale på flere millioner dollar for å selge TV-programmer til et kabelnettverk, veiledende. En time etter starten av den siste forhandlingsrunden med en representant for kabelnettet, braste selskapets leder inn på kontoret. Han kritiserte Janets produkt, stilte spørsmål ved hennes personlige integritet og krevde radikale endringer i vilkårene i kontrakten. Janet klarte imidlertid å begrense følelsene sine og mentalt «gå opp til balkongen». Hun innså at ved å forsvare seg eller gå til motangrep, ville hun bare legge bensin på bålet og ikke komme nærmere en kontrakt. Så hun lot bare selskapets leder snakke. Etter at han var ferdig med sin sinte tale og dro, ba Janet om unnskyldning i et minutt - tilsynelatende for å ringe, men faktisk for å roe seg ned.

Da hun kom tilbake til forhandlingsbordet, så kabelnettrepresentanten på henne og spurte: «Så, tilbake til der vi slapp?» Med andre ord, han ga henne beskjed: «Ignorer hva sjefen sier. Han slapp bare dampen. La oss komme tilbake til virksomheten.» Hvis ikke Janet hadde klart å beherske seg, ville forhandlingene gått langt til siden. Men hun «klatret opp på balkongen» og klarte å avslutte forhandlingene rolig og inngå en avtale.

Du bør «gå opp på balkongen» før forhandlingene starter — som en forberedelse. I tillegg er det nødvendig ved første anledning å «gå opp til balkongen» i forhandlingsprosessen. Oppførselen til den motsatte siden vil stadig provosere deg til en instinktiv reaksjon. Men du må ikke et øyeblikk glemme det endelige målet.

Målet ditt er en avtale som passer dine interesser bedre enn det beste alternativet. I tillegg skal avtalen også ivareta motpartens interesser. Når du har et mål, må du fokusere på å nå det. Det er ikke lett. Når du er sint eller i et hjørne, vil du slå ut mot motstanderen. Depresjon og frykt forårsaker et ønske om å slutte og forlate. Hvordan takle dine naturlige reaksjoner?

Gi spillet et navn

Svært ofte er du så oppslukt av det som skjer at du ikke er klar over reaksjonen din. Derfor er din første oppgave å forstå taktikken til den motsatte siden. Våre fjerne forfedre trodde at det var mulig å nøytralisere en ond ånd ved å kalle den ved navn. Det samme gjelder for uærlige triks - gjenkjenne dem og de vil miste kraften sin.

Tre typer taktikk

Taktikkene er mange, men de kan alle klassifiseres i tre kategorier: begrensende, aggressiv og villedende.

• Hindring. Hindringstaktikk er å nekte noen innrømmelser. Motstanderen kan overbevise deg om at de ikke har noe rom til å manøvrere og at deres eneste mulighet er deres posisjon. Hindring kan ta form av et fullført faktum: «Det som er gjort, er gjort. Ingenting kan endres.» Noen ganger viser motparten til selskapets policy: «Jeg kan ikke hjelpe deg. Det er selskapets policy.» Det er også mulig å klage på tidligere tilsagn: «Jeg lovet å gi opp stillingen som forbundsleder dersom jeg ikke får åtte prosent økning.» Den andre siden kan ty til uendelige forsinkelser: «Vi vil kontakte deg.» Eller du vil høre et kategorisk utsagn: «Som du ønsker. Du er kanskje ikke enig.» De avviser ethvert annet tilbud.
• Angrep. Angrep er en aggressiv praksis designet for å skremme deg til et punkt hvor du godtar motstanderens vilkår. Sannsynligvis den vanligste formen for angrep er trusselen om konsekvenser hvis du ikke aksepterer tilbudet deres: "Enig, ellers ..." Den andre parten kan kritisere tilbudet ditt ("Tallene dine stemmer ikke!"), din kompetanse (" Du er ny i denne stillingen, ikke sant?”), din status og autoritet (“Vi vil snakke med den som faktisk tar avgjørelsene!”). Angriperen vil fornærme deg, erte deg og irritere deg til han får viljen sin.
• Triks. Subterfuge er en taktikk designet for å oppnå innrømmelser med uredelige midler. I dette tilfellet bruker den andre siden din tillit - du anser motstandere som ærlige og oppriktige. Et av disse triksene er datamanipulering, det vil si bruk av falske, oppblåste eller inkonsekvente tall. Et annet triks er «mangel på autoritet», hvor motstanderen prøver å overbevise deg om at han har den rette autoriteten, og etter å ha fått innrømmelser fra deg, hevder han at noen andre tar avgjørelsene. Et annet triks kalles «tillegg», når den andre siden stiller ytterligere krav etter at de har overbevist deg om at en avtale er inngått.

Gjenkjenne taktikk

For å lykkes med å motarbeide motstanderens taktikk, må du gjenkjenne dem.. Hvis du forstår at den andre siden bruker filibuster-taktikker, er det mindre sannsynlig at du tror deres mangel på fleksibilitet. Etter å ha gjenkjent angrepet i tide, vil du ikke bli et offer for frykt og ubehag, og etter å ha sett trikset i tide, vil du ikke gi etter for bedrag.

La oss illustrere dette med et eksempel.

Mr. og Mrs. Albin hadde nettopp solgt huset sitt – eller det trodde de da de pakket tingene sine for å flytte inn. Men så krevde kjøperen, Mr. Meloni, fire måneders forsinkelse med å signere papirene fordi han ikke kunne selge huset hans. Dessuten nektet han å betale erstatning til Albin-familien for forsinkelsen. De sa på sin side at de ville se etter en annen kjøper. "Du vet," svarte herr Meloni, "du er veldig heldig som har å gjøre med meg. Det ville være de som ville saksøke deg for å prøve å selge huset til en annen. Saken kan trekke ut i mange år, og hele denne tiden vil eiendommen din bli arrestert … Men vi er nesten venner, og jeg er sikker på at vi vil være i stand til å unngå alle disse problemene.

Etter å ha tatt farvel med herr Meloni, pustet herr Albin lettet ut og sa til sin kone: «Takk Gud for at han ikke kommer til å saksøke. Ellers ville vi sittet fast her i årevis. Kanskje gi ham litt? Til det svarte fru Albin: «Kjære, du ble bare veldig godt skremt, og du la ikke engang merke til det. Han bør saksøkes, og vi bør behandle ham deretter.» Mr. Albin reagerte på Mr. Melonis taktikk nøyaktig slik Mr. Meloni hadde tenkt, frykt. Men fru Albin klarte å undertrykke følelsene hennes da hun kjente igjen spillet.

Oftest lykkes disse triksene på grunn av din uvitenhet. Anta at en klient forteller deg at han er fornøyd med avtalen, men at partneren hans ikke vil signere kontrakten uten vesentlige endringer. Når du ikke skjønner at han bruker en partner som en «bad guy», kan du uskyldig godta endringer i kontrakten. Etter å ha forstått taktikken til den motsatte siden, vil du være på vakt.

Det vanskeligste å gjenkjenne løgner. Du må søke avvik — mellom motstandernes ord og deres tidligere utsagn eller handlinger, ansiktsuttrykk, kroppsspråk, intonasjoner og så videre. Løgnere vet hvordan de skal manipulere ord, men det er mye vanskeligere å kontrollere spenningen som endrer stemmens klang. Det er like vanskelig å kontrollere symmetrien i ansiktet ditt - for eksempel kan smilet til en løgner komme skjevt ut. Husk imidlertid at angst kan være forårsaket av andre årsaker, og at ett enkelt tegn ikke kan stole på. Du må se etter et sett med tegn.

Å se motstanderens taktikk betyr å være oppmerksom, men ikke altfor mistenksom. Noen ganger blir en persons oppførsel rett og slett feiltolket. Et av de mest kjente bildene av politikk i nyere historie er den sovjetiske premieren Nikita Khrusjtsjov som dunker støvelen på podiet under sin tale i FN i 1960. Alle tok stuntet hans som en taktikk som hadde som mål å skremme Vesten – en mann som banker på skoen. på podiet kan uten å nøle bruke atomvåpen. Tretti år senere forklarte Khrusjtsjovs sønn Sergei at dette ikke var det faren hans hadde i tankene. Khrusjtsjov, som knapt hadde vært utenfor Sovjetunionen, hørte at Vesten elsket opphetet politisk debatt. Så han viste publikum hva han trodde de ville se. De tilstedeværende ble sjokkert, og Khrusjtsjov ble selv mest overrasket over dette. Han prøvde bare å se ut som «kjæresten sin». Det som har blitt synonymt med russernes uforutsigbarhet, var faktisk et resultat av vanlige misforståelser mellom mennesker fra forskjellige kulturer.

Derfor bør du slå på radaren, men ikke ha på deg rustning. Noter mentalt en mulig list eller snikende angrep. Nøytraliser det med kunnskap og ta det i betraktning som en sannsynlighet, ikke som et ugjendrivelig faktum. Se etter ytterligere bevis, husk at vanskelige motstandere sjelden er begrenset til en taktikk.

Trening ved Boris Polgeim i Sinton

• Forhandlinger uten nederlag

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​