Hei kjære blogglesere! Vroom-Yettons beslutningsmodell lar lederen velge den stilen som vil være mest optimal for et bestemt problem og situasjon.
Litt generell informasjon
Tidligere vurderte vi ulike ledelsesstiler, som avhenger av lederens personlighet og hans karaktertrekk. Ta for eksempel den autoritære stilen, beskrevet i detalj i artikkelen "Form og grunnleggende metoder for direktivets ledelsesstil", og så, hvis du husker, i tillegg til dens positive aspekter, er det mange negative som gjøre mer skade enn nytte.
Hvis direktivsjefen skaper tøffe forhold for gjennomføring av et prosjekt, vil noen ansatte «falle ut», fordi de må få mulighet til å uttrykke seg fritt, skape og være kreative. Dette fører til konklusjonen at det er nødvendig ikke bare å kunne bygge om og tilpasse, men også å forstå i hvilken situasjon en eller annen lederstil vil være mest hensiktsmessig.
Victor Vroomm og Philip Yetton mener at det er fem typer lederskap, blant dem er det umulig å skille ut selv noen få av de beste og mest allsidige, hver av dem er valgt direkte for situasjonen.
5 typer veiledning
A1 er autokratisk. Altså grovt sett et fullstendig maktbeslag. Du oppdager selv kompleksiteten og tar en avgjørelse ved å bare bruke informasjonen du har i øyeblikket. Dine ansatte vet kanskje ikke engang om hele denne prosessen.
A2 er mindre, men fortsatt autokratisk. Underordnede forstår allerede litt om hva som skjer, men fordi de gir informasjon om et sannsynlig problem, men, som i forrige versjon, tar de ingen del. Jakten på alternativer er fortsatt direktørens privilegium.
C1 — rådgivning. Myndighetene kan gi uttrykk for noen spennende nyanser til sine underordnede, bare de vil spørre om deres mening hver for seg. For eksempel å først ringe en ansatt til kontoret for en samtale, etter den andre. Men til tross for at han forklarer den nåværende situasjonen for alle og ber om en mening om den, vil han fortsatt trekke konklusjoner på egen hånd, og de kan være helt motsatte av tankene til ansatte.
C2 er en mer rådgivende type. I denne varianten samles en gruppe arbeidere som blir stilt et urovekkende spørsmål. Etter det har alle rett til å uttrykke sine synspunkter og ideer, men direktøren vil fortsatt ta en beslutning uavhengig, uavhengig av de tidligere uttalte tankene til de ansatte.
G1 — gruppe, eller det kalles også kollektiv. Følgelig prøver selskapets direktør rollen som styreleder, som kun regulerer diskusjonen, men ikke har stor innflytelse på resultatet. Gruppen velger selvstendig den mest komfortable og effektive måten å løse problemet på gjennom brainstorming eller rett og slett i form av en samtale, som et resultat av at stemmer telles. Vinner henholdsvis den det var flertall for.
tre tegning
For å gjøre det lettere for lederen å avgjøre hvilket alternativ de skal velge, utviklet Vroomm og Yetton også det såkalte beslutningstreet, etter hvert som de svarer på spørsmålene som er angitt i det, blir det tydeligere for myndighetene hvor de skal stoppe.
Beslutningstrinn
- Definisjon av oppgaven. Det viktigste trinnet er fordi hvis vi identifiserer feil problem, vil vi kaste bort ressurser, i tillegg kaste bort tid. Derfor er det verdt å ta denne prosessen på alvor.
- Bygge modellen. Dette betyr at vi vil bestemme nøyaktig hvordan vi skal bevege oss mot endringer. For å være mer presis, her fremhever vi mål, prioriteringer, samt planlegger aktiviteter, og utpeker minst omtrentlige tidsfrister for gjennomføring.
- Sjekker modellen for virkeligheten. Kanskje ble det ikke tatt hensyn til noen nyanser, og derfor blir resultatet ikke som forventet, om ikke annet fordi det vil oppstå uforutsette vanskeligheter som godt kunne vært forutsett på forhånd. Så i denne perioden, spør deg selv eller kollegene dine: "Har jeg tatt hensyn til alt og satt det på listen?".
- Direkte praktisk del — sette i verk ideene og planene som ble utviklet tidligere.
- Oppdatering og forbedring. På dette stadiet blir manglene som dukket opp i den praktiske delen tatt i betraktning for å avgrense modellen. Dette bidrar til å få de forventede resultatene av aktiviteter i fremtiden.
Kriterier
- Konklusjoner bør være balanserte, høykvalitets og effektive.
- Lederen bør ha nok erfaring i slike situasjoner. Han må forstå hva han gjør og hva hans handlinger kan føre til. Og også viktig er besittelse av pålitelig informasjon slik at det ikke oppstår vanskelige situasjoner på grunn av begrenset tilgang til den.
- Problemet må struktureres, og hver deltaker som prøver å takle det må forstå i hvilken grad det viser seg.
- Konsistens med underordnede i tilfeller der en ikke-direktiv type brukes, samt deres enighet om metodene som brukes.
- Avhengig av tidligere erfaringer er det nødvendig å korrelere sannsynligheten for hvordan myndighetene kan stole på støtte fra sine ansatte.
- Motivasjonsnivået til underordnede, ellers vil det, som du vet, være vanskelig å oppnå de ønskede resultatene hvis ansatte ikke er interessert i å promotere selskapet.
- Det er også viktig å kunne forutse muligheten for en konflikt mellom medlemmene i gruppen, som leter etter måter å takle problemet på.
konklusjonen
Og det var alt for i dag, kjære lesere! Som du forstår, er Vroomm-Yetton-modellen situasjonsbestemt, så prøv hver type ledelse i praksis for å forstå hvordan du er i stand til å tilpasse deg og være fleksibel. Jeg anbefaler å lese artikkelen "Personlige egenskaper til en moderne leder: hva skal de være og hvordan utvikle dem?". Ta vare på deg selv og dine kjære!
Materialet ble utarbeidet av Zhuravina Alina.