Kontoret er ikke et sted for kamper? Uansett hvordan! Alle samtaler fra «La oss leve sammen»-serien er dømt til å mislykkes, fordi vårt grunnleggende utstyr inkluderer kamp, mener psykolog Tatyana Muzhitskaya. Men forstår vi alltid hvilke bakenforliggende årsaker som fører til konflikter, og kan de minimeres?
Bare i går begynte fredselskende kolleger i dag plutselig å knurre som tigre, selv om det ikke var noen tegn til aggresjon. Forberedte forhandlinger faller i sømmene foran øynene våre, og avtalen flyr i kurven. På et møte bryter alle tilstedeværende plutselig, uten noen åpenbar grunn, ut i et gråt, og kan så ikke forklare hva som har kommet over dem. Hva forårsaker voldelige trefninger og hvordan unngå dem?
Psykologier: Kan ikke jobbe uten konflikter? Er det umulig å bli enige?
Tatyana Muzhitskaya: Hva er du! Arbeidskonflikter i bedrifter hvor det er minst to personer er uunngåelig, ellers er det et livløst system. Bryting er inkludert i vår grunnpakke. Oftest er det assosiert med territorium og hierarki.
Her er en reell situasjon: en salgsleder og en prosjektleder kommer for å forhandle. De blir fortalt: "Gå til møterommet, ta de koppene du vil, sett deg ned der det passer." Man tok en grå kopp og satte seg på en vanlig stol. Og en annen valgte et krus med påskriften «I love London» og tok den eneste skinnstolen. Det var styrelederen til en av direktørene, som satt overfor under forhandlingene (som på non-verbal språk betyr opposisjon), og kruset tilhørte lederen av HR-avdelingen, som bombarderte gjestene med vanskelige spørsmål.
Forhandlingene mislyktes. En prosjektleder gikk til neste møte, tok en grå kopp, satte seg på en stol. Presentasjonen endret seg ikke i innhold, den ble bare trykket annerledes. Prosjektet ble akseptert: «Vel, det er en annen sak!» Dette er noe som ingen noen gang snakker om – tenk bare, en kopp, en lenestol … Man tror vanligvis at konflikter i organisasjoner er knyttet til autoritet, ressurser, tidsfrister.
Et stort antall konflikter oppstår mye tidligere enn utstedelse av oppgaver. Vi ubevisst, på nivå med et dyr, anser noe som vårt territorium. Når dette blir inngrepet, blir vi irriterte og ser etter hvor vi skal kaste ut vårt sinne.
På kontoret er hvitevarer, møbler statseide, til og med fellesarealet er åpen plass. Hva er det å dele?
Å, mye! Business lidenskap for åpne rom, på den ene siden, fører til åpenhet. På den annen side gir det opphav til skjulte konflikter.
Eksempel: ansatte i et konsulentselskap reiser rundt i byene, og de har ikke egne bord, alt er til felles. Og en spesialist på høyeste nivå, med to europeiske vitnemål, forteller meg: «Jeg jobbet ved bordet i to måneder, betraktet det som mitt eget, og plutselig fløy en kollega inn om natten og tok det. I følge reglene er alt rettferdig, men jeg kan ikke dy meg — denne fyren irriterer meg fryktelig, og det krever mye innsats for meg å gå tilbake til den konstruktive kanalen i samtalen.
Et stort antall konflikter oppstår på grunn av det faktum at mange mennesker forveksler en forespørsel med en etterspørsel.
Et annet eksempel. I et IT-selskap må du legge igjen en ren arbeidsplass. Men det er sikkert noen som «tilfeldigvis» glemmer en penn eller dagbok — vi merker også solsengene på feriestedene med håndklær. Og vi blir sinte hvis noen okkuperte solsengen vår, til tross for skiltet.
Å jobbe i åpne rom, spesielt for nybegynnere, er fylt med konflikter. Noen snakker høyt i telefonen, noen har parfymert seg med sterk parfyme, og dette forårsaker absolutt dyreirritasjon hos oss. Vi skjønner ikke hvor det kom fra, men vi leter etter en utvei for dette og slipper som regel damp i arbeidssaker.
Og kolleger tar gjerne en stiftemaskin eller penn uten å spørre. Og vi blir sinte før vi i det hele tatt vet at det er tull. Det er ingen respekt for grenser i vår kultur, derav mye unødvendig spenning. Og vi har fortsatt mye å jobbe med.
Hvordan redusere denne spenningen?
Lytt til deg selv: hvor kom denne følelsen fra? Som i barnehagen, signer tingene dine. Forklar din posisjon. Godta at denne stolen og bordet er stedet for et innovasjonsselskap på Workplace, og du tok det nettopp i dag. Hvis dette er et kontor med skap, så bank på døren og gå inn med tillatelse.
Spør: "Kan jeg ta med deg de ansatte?" Det er å spørre, ikke å varsle eller kreve. Hvis jeg blir kontaktet med en forespørsel, antar hun følgende: «Jeg forstår at du kan ha dine egne oppgaver og at du kan godta eller nekte.» spør jeg fra bunnen og opp. Et stort antall konflikter oppstår på grunn av det faktum at mange forveksler en forespørsel med et krav som uttales «fra topp til bunn».
Og hvis en slik tone er tillatt for sjefen, blusser fiendtlighet umiddelbart opp mellom "like rangerte" kolleger. «Hvorfor snakker du sånn til meg?» — dette sies sjelden høyt, men noe begynner å koke inni.
Her er en klassisk kamp. Leder for salgsavdelingen: "Hvorfor har ikke Samara mottatt en forsendelse fra meg ennå?" Leder for logistikkavdelingen: "Hvorfor forteller du meg om Samara akkurat nå, og ikke for to uker siden?" Begge har ikke løst problemet, begge er spente. Alle oppfatter et forsøk på å snakke «ovenfra» som en kollisjon med sitt eget territorium, som bare varmer opp konflikten og ikke løser problemet.
Produksjon? Lær å forhandle: «Du og jeg har et felles problem, tilsynelatende har vi begge ikke tenkt gjennom noe, ikke blitt enige om noe. Hva kan vi gjøre nå for å få produktene våre i Samara?»
Mange jobber nå eksternt. Kanskje dette bidrar til å minimere konflikter?
Nei, det begynner sin egen kamp for hierarkiet - etter hvis regler vi vil spille. Den første skriver: "Kamerater, for å lage en rapport trenger vi data fra hver avdeling i tre dager." Den andre svarer: "Det er faktisk ikke det som trengs for rapporten i det hele tatt." For det tredje: «Klar til å gi data. Er det noen som trenger det?» For det fjerde: «Vi ga alle disse dataene tidligere. Hvorfor er vi på denne e-postlisten?
Ingen av svarene er til poenget. Og alle svarene er fra serien «Vi er høyere i hierarkiet. Og hvem er du her? Ordene "faktisk" i enhver tekst får umiddelbart den andre siden til å ønske å krangle. Det er enda enklere på kontoret: de så på hverandre og gikk videre. Og i korrespondanse stiger denne bølgen, og det er ikke klart hvordan den skal betales.
Gå til en hvilken som helst foreldrechat og se hva slags kamp som begynner når du skal velge en gave til jenter 8. mars. Alle legger umiddelbart ut sin ekspertuttalelse. "Egentlig burde jenter få hårnåler." "Jenter trenger faktisk ikke hårnåler, for noe tull!" Enhver gruppedynamikk innebærer en kamp om hvem i hierarkiet som skal ta avgjørelsen.
Så det er en uendelig historie...
Det blir uendelig om arrangøren av diskusjonen gir frihet fra «La oss bestemme noe»-serien. Dette utløser umiddelbart en kamp om hvem som skal foreslå reglene og hvem som til slutt bestemmer. De chattene der det står skrevet: "Som leder av foreldreutvalget informerer jeg deg om at vi har bestemt oss for å gi læreren et sertifikat og en bukett verdt 700 rubler, fungerer effektivt. Hvem er ikke enig - gi noe eget.
Samme historie i møter. Hvis de er på et abstrakt emne: "Om situasjonen ved anlegget", vil ingen problemer løses, og en kamp om hierarkiet er garantert eller bare et sluk for den akkumulerte spenningen. Oppgaven skal gi et resultat. For eksempel, hvis sjefsdesigneren samlet teknologer for å finne ut hva feilen er og hvorfor ekteskapet pågår, så er problemet sannsynligvis løst.
Det vil si at uten en oppgave er møtet ubrukelig?
Samhandling i selskaper på alle nivåer skjer langs tre akser: oppgaveaksen, relasjonsaksen og energiaksen. I mitt firmaliv har jeg sett mange møter som ikke finner sted fordi det er oppgaver, men fordi de en gang bestemte: hver mandag kl 10:00 skulle du være på "morgenformasjonen". Når det ikke er en klar oppgave, trer relasjoner og energi umiddelbart i kraft. Folk begynner å måle hvem som er hva.
Noen ganger er konflikt den eneste måten å øke energien i teamet på, og noen ledere bruker dette, uten å vite andre måter - for å lede alle til målet, fordele oppgaver, motivere. Det er mye lettere for dem å dele og herske.
Hver gang du går inn i en situasjon med arbeidsinteraksjon, må du forstå: hva er målet mitt? Hva ønsker jeg av oppgaver, relasjoner og energi? Hva vil jeg ut herfra?
Når vi har rett, føler vi oss høyere i hierarkiet, noe som betyr at vi har mer makt, enten det er i en familie eller et team.
Hvis jeg kom med et bypass-ark til "brannmannen", og han spør meg: "Hvorfor ga du meg ikke en rapport?", så kan jeg falle for provokasjonen hans og begynne å forklare ham hvem han er, men jeg kan si: “ Her er utstyret mitt, jeg overleverte det. Signer omkjøringsveien.»
Ellers - langs oppgaveaksen - kan det bli som Gogols Ivan Ivanovich og Ivan Nikiforovich: den ene ønsket å be den andre om en gammel pistol, men de kranglet om tull i mange år.
Hva om vi ikke kan bli enige?
Når graden langs energiaksen går utenfor skalaen, kan du bruke «Samtykke uten samtykke»-teknikken. For eksempel mener avdelingen din at vi gjorde en dårlig jobb, men vår mener vi gjorde en god jobb. Enighet oppnås i én setning. «Så vidt jeg forstår har ikke du og jeg en felles mening om kvaliteten på arbeidet. Er du enig? Folk sier «Vel, ja.» I dette øyeblikket blir ivrige motstandere til tilstrekkelige samtalepartnere som man allerede kan snakke om oppgaver med.
De blodigste kampene utkjempes for å ha rett. Hvorfor viser vi fra munnen at vi har rett? For når vi har rett, føler vi oss høyere i hierarkiet, noe som betyr at vi har mer makt, enten det er i en familie eller et team. Dette er ofte en ubevisst kamp, og i mine treninger lærer vi for eksempel å bringe det inn i bevissthet. En setning som ofte avslutter en konflikt: «Ja, jeg antar at du har rett.» Det er lett for meg å si dette, men en person vil ikke gå av veien for å bevise at jeg har rett.